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沈陽勞務派遣公司HR的職場方向

2018/5/9 16:08:17

沈陽勞務派遣公司HR的職場方向

  沈陽勞務派遣公司HR新人們對“專”的不同程度、不同視點的發掘,成就了一個個不同的“專員”,也為日后的主管、司理的產生奠定了各不相同的基礎。所以,每一個HR助理都要經過最初的磨煉找到自己的定位,進而成為一個在某個范疇滿足精專的人。

  管,不止于“主管”

  安排架構的存在,讓企業有必要不斷從基層向上輸送人才,不然就會呈現人才斷層乃至事務斷層。而在人力資源的安排架構條框里,專員們或許由于才可以了,資格到了,或許由于機會來了,總有一天會晉升為主管。

  除去少數不能擔任崗位的專員,我們可以假定一切主管都是合格的。他們或許了解且擅長自己擔任的模塊作業,或許對公司的人事狀況如數家珍,或在企業人力資源管理方面有著共同的構思及規劃。總而言之,較之于專員,主管最大的差異在于參加管理作業,HR的作業之路到達“管”這一站。

  通常來說,不管是大中型企業的“招聘主管”、“薪酬主管”這種模塊主管,或許小微企業的“人力資源主管”、“行政人事主管”這種泛指的主管,主管級別的HR現已具有了獨立自主的可能。需要要點培育的是“一專多能”的擔任力。

  所謂一專,就是要有自己的“三板斧”,可認為公司解決某個方面的問題,或為新來的專員、助理樹立模范,這也就是主管級HR的職場核心競爭力。

  所謂多能,就是在跨部門和諧、團隊作業分配與安排、報表制作與作業匯報、建章立制、外部資源利用等方面,加強本身修煉,充分考慮企業人力資源發展過程中可能遇到的一些問題,并環繞這些問題提前儲備知識和技能,以免書到用時方恨少,籬笆缺了兩個樁。

  此階段去測評HR主管的管理水平,也會得到五花八門的答案。

  如果一定要給出一個統一標準,這個標準就是解決問題的才能。比方,作為一名訓練主管,有的主管只知閉門造車規劃一年的訓練課程,然后每天敦促各部門職工參加,終究落下一堆口實;有的主管則事前做好訓練需求查詢,根據查詢結果安排課程及講師,并于過后做好訓練評估及反饋,當然,其訓練成果也是有褒有貶;還有的主管在開展訓練需求查詢的基礎上規劃課程、培育內部講師,引入先進的訓練方式,經過線上、視頻、微課等方式,盤活企業訓練資源,高效利用訓練工具……

  理,不止于“司理”

  在大部分人的潛意識里,只要司理崗位才算真正敞開了HR作業司理人的大門,才算是在企業內擁有了獨立的話語權。就好比我們并不知道對方在一個企業的人力資源部門里擔任什么職位,但稱呼一聲“某某司理”,總是不會錯的。所以,如果說主管是到了“管”這一站,那么“司理”就是到了“理”這一站。

  “司理”在人力資源部門是一個比較特殊的存在,如果是在大中型企業,模塊化的“招聘司理”、“訓練司理”實際上和模塊主管沒有太大差異;如果是在小微企業,“人力資源主管”和“人力資源司理”相同沒有太大差異。

  “管”的要點在于操控、執行、梳理內部流程等,“理”的要點在于和諧、分配、方案、人資流程和公司運營流程的聯接等。

  可以明顯從字面上感覺到,從主管升任司理,必然是在“一專多能”的基礎上更進了一步,在企業人力資源管理過程中達到了觸類旁通、得心應手的境界。人力資源司理的目光側重從內視轉為外觀,作業要點也從參加轉為安排,作業方向則從帶隊轉為監控。

  這兒不得不提到戰略。許多HR喜歡將本身作業提高到戰略高度,動輒以“戰略人力資源”自稱,似乎司理不參加戰略就是失敗的司理,其實未必。事實上,關于絕大多數企業來說,戰略并非觸手可及,尤其小微企業,其戰略可能只存在于老板的腦海里,乃至一日三變,HR要將戰略挖出來,融入本身規劃,這無疑是非常浪費時間精力的。筆者認為,在司理的層面談戰略,某種意義上說,是在避實就虛,逃避職責。管理層面需要戰略,而需要懂戰術,多花心思考慮人力資源作業如何可以支撐好事務開展,如何為企業的生產運營供給必要的人力資源支持,如何規避企業發展過程中的用工風險。做到這些,管理的效果現已滿足。


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